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高压细水雾灭火系统厂家设计出让员工满意的薪酬激励制度

  科学有效的激励机制能够让员工发挥出最佳的潜能,为高压细水雾灭火系统厂家创造更大的价值。轨道交通火灾探测系统激励的方法很多,但是薪酬可以说是一种最重要的、最易使用的方法。它是细水雾灭火设备生产企业给予员工对企业所作贡献的回报和答谢。
  在员工的心目中,薪酬不仅仅是自己的劳动所得,它在一定程度上代表着员工自身的价值,代表着企业对员工工作的认同,甚至还代表着员工个人能力和发展前景。正如心理学家荷兹勃格所说的,薪酬是促进员工努力工作的维生素。
  1876 年成立于瑞典斯德哥尔摩的爱立信公司,如今已是世界最大的移动系统供应商之一。爱立信公司对每个职务的薪金都设立一个最低标准,即下限。当然,规定下限并非为了限制上限,而是保证该职务在市场上的竞争力。据介绍,一般职务上下限的差异为 80%左右,比较特殊的职务可能会达到 100%,而比较容易招聘的职务可能只有 40%的差异。同时,员工在爱立信得到提薪的途径也有好几个:考核优秀、有突出资献以及职务提升等。有突出贡献的员工和被评为公司最佳员工者都有相应的奖金作为激励,最佳员工奖、突出贡献奖、突出改进奖的奖金额度一般不超过其年薪的 20%。除此之外,爱立信还会每年都对员工进行明确的绩效评估。管理者把员工队伍按岗位不同分成几个级别。一般员工按照公司的目标应达到良好,对于做得非常好或者有突出贡献的员工,可能会提升他们去担任更高的职务;可能有 5%~10%的员工工作不太好,但通过调整还是可以接受的;还有不到5%的员工确实达不到目标。部门经理会告诉这些员工:你的工作表现不好,要马上改进。

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  爱立信企业正是靠着这种良好的薪酬激励制度,让每一位员工都爆发出无穷的工作热情,使公司的业绩年年攀升,同时,爱立信企业的薪酬制度也成为其他企业纷纷效仿学习的对象。
  那么,管理者要想像爱立信公司一样设计出一个合理的、具有最佳激励效果的薪酬制度,又该注意哪些方面呢?
  1.做明确、易理解、好实施的薪酬制度
  如果公司在向员工讲解薪酬制度时,所使用的是模棱两可或者深奥费解的语言,这会让员工无法明白他们福利待遇的真正价值,从而使员工对公司的激励不以为然或扭曲了公司的真正意图。所以,公司应当简明易懂地解释薪酬制度。
  对于那些可以直接用数字来表示成果的工作比较好考核。但是,对于不直接生产产品的工作,考核标准应当怎样做到具体呢?一些领导者就感到迷惑了。
  我们来看这样一个例子。某家公司对其人力资源部招聘主管的考核标准是这么规定的:(1)收到人力需求信息后,能够迅速招到合格的人员;(2)员工的招募成本比较低;(3)求职信能立即予以答复。这样的标准就是不具体的:“能够迅速招收到合格的人员”,到底什么是迅速,一个月,两个月,还是一个星期,两个星期……这和没有标准又有什么区别呢?“招募成本比较低”,怎么才算低呢?比刊登广告的费用少算低,还是比给职业介绍所的费用少算低……这不能让人有一个清楚的答案。立即答复求职信,也存在这样的问题。那么,招聘主管的考核标准怎么规定才明确呢?针对本案,应该这样来规定:(1)收到人力需求信息后,三周内招收到合格的人员;(2)员工的招募成本,应比通过职业介绍所寻找的费用低;(3)求职信应在两个工作日内予以答复。这样就比较明确了。如果考核标准不够明确,就意味着界限不清晰,考核不公平、失真,由此发展下去,必将产生一连串的负面影响,反倒不如不考核,因此,考核标准明确是建立考核制度的基础。

  2.根据实际业绩进行考核
  按照员工的实际业绩实行结果管理是评价员工创造价值和提升员工个人技能的有效手段。工作结果考核不仅可以对员工的当前表现做出评价,而且能影响员工以后的行动,使之树立绩效观念,总结经验教训,进一步改进工作方法,提高工作效率。企业通过一系列的评价指标,对员工的行为和行动做出公正、合理并且令人信服的评价,从而依据评价结果做出晋升、降职、调动、开展培训和调换工作或辞退等决定。
  在各级职务的薪酬水准上,适当拉开差距,可真正体现薪酬的激励作用,从而提高员工的工作热情,为企业作出更大的贡献。例如,对从事危险性工作的员工们,薪酬可高于在舒适、安全的工作环境中工作的员工,这既是一种补偿,也是一种鼓励和安慰。

  3.按照工作所需技能的难易进行考核
  建立个人技能评估制度,以员工的能力为基础确定其薪水,工资标准由技能最低到最高划分出不同级别。基于技能的制度能在调换岗位和引入新技术方面带来极大的灵活性,当员工证明自己能够胜任更高一级工作时,他们所获的报酬也会顺理成章地提高。此外,基于技能的薪资制度还改变了管理的导向,实行按技能付酬后,管理的重点变为指派任务使其与岗位级别一致。

  4.让薪资待遇更有竞争性
  要为员工提供有竞争力的薪酬,使他们一进门便珍惜这份工作,竭尽全力把自己的本领都使出来。支付最高工资的企业最能吸引并且留住人才,尤其是那些出类拔萃的员工。这对于行业内领先的公司来说尤其必要。较高的报酬会带来更高的满意度,与之而来的还有较低的离职率。一个结构合理、管理良好的绩效付酬制度,应留住优秀的员工,淘汰表现较差的员工。

  5.要让员工参与报酬制度的设计与管理管理者希望小报酬大回报,而被管理者却希望能够少付出多回报,正是管理者与被管理者之间的这种思想的差距,导致了管理失效。要想达到管理有效的目的,你必须做到你赢他也赢,让大家都站在同一起跑线上,这就需要你在制定制度时,多了解调查,在你的利益不受侵犯的情况下,也不能侵犯他人的利益。与没有员工参加的绩效付酬制度相比,让员工参与报酬制度的设计与管理常令人满意且能长期有效。员工更多地参与报酬制度的设计与管理,无疑有助于更适合员工需要和更符合实际报酬制度的形成。
德国的一家工厂面临倒闭,一个日本人得知此项消息便买下了这家企业的全部资产,那位日本人接管了这家工厂后,首先召开一次座谈会,他把以前的员工都叫到一起,共谋发展计划。在谈到制定制度时,那位日本人说:“你们先说,大家不要顾忌,所有的建议我都会考虑的。”同时,让人做好记录。
在一种轻松的气氛下,大家畅所欲言,你一句我一句,纷纷出谋划策。根据这些建议,那位日本人很快便制定出一套完整有效的管理制度。一年后,这家企业不但没有倒闭,而且获得 50 万马克纯利。为什么那位日本人能够让一个濒临倒闭的企业起死回生呢?你可以想想,那位日本人把以前的员工召集到一块,让他们提建议,就是让员工自己制定自己的制度,这样就不会出现在执行制度时产生矛盾,管理者完全有权力对那些违反制度的人进行反驳:“这不是你们自己制定的吗?”另外,让员工自己管理要比别人去管理更有效,他们会在自己制定的制度下,主动积极地为企业创造财富,同时,他们也得到了相应的报酬。这样既不侵害自己的利益,又不侵犯他人的权利,所以说,这是一种高效能管理方法。

  6.考核制度应该公正公平地对待每一个人
 管理必须有制度,而制度从某些方面讲就是原则。所谓制度就是原则,即让你在实施制度化管理时,要讲原则,也就是公平、公正地对待每一个人和每一件事,这样才能使你的管理最有说服力,也最有效。杰姆是一家公司的总裁,有一天,他刚发现办公室的两个员工上班时间还在外边打闹。就给了一个员工一张 50 美元的罚款单,这位员工质问他,为什么两个人都违反制度,而只有自己却挨罚了呢?杰姆不耐烦地说:“他平时表现得好。”“难道说平时表现好就可以避免制度的约束?这太不公平了,我要辞职!”就这样,这位员工愤愤不平地离开了杰姆的公司。
假如杰姆在执行制度时,不是以个人为中心的一套管理方法来管理人,能够对两位员工做出同样的处罚,也许就不会出现这位员工离开公司的现象了。杰姆就是因为没能按照考核原则——大家都站在同一起跑线上——这一高效管理的做法去做,而导致自己在管理上的失败。
所以,订立任何考核制度的前提是要求管理者一碗水端平,对员工不偏不倚,就事论事,该奖励的奖励,该惩罚的惩罚,公平公正地对待每一位员工。总之,管理者在对待员工的薪酬满意度上一定要多用心思,只有让员工对自己的薪酬满意了,管理者的企业才可以得到员工的热爱,才可以在员工的热爱下得到良好的发展。